Järjestön johtamisessa asiantuntijuuden ymmärrys tärkeintä

järjestön johtaminen

 

 

 

 

 

 

”Vuosien varrella olen hieman yllättäen oppinut, että järjestön johtaminen ja yrityksen johtaminen eivät loppujen lopuksi kovin paljon eroa toisistaan. Henkilöstöjohtamisessa eli ihmisten johtamisessa ei mielestäni ole merkittäviä eroja. Järjestöt eroavat yrityksistä siinä, että meillä on demokratiavaatimukset aivan eri tasolla kuin yrityksissä. Meillä on myös kahden tason johtamista: luottamustoimiin perustuva kenttäorganisaatio pitää saada mukaan ja sitten on tämä oma palkattu organisaatio johdettavana.”

Yritysorganisaatioon verrattuna aatteellisissa organisaatioissa on sekä samanlaisuuksia että eroja. Luottamuksen ja uskottavuuden rakentaminen tapahtuu molemmissa kutakuinkin samalla tavalla. Lähinnä siihen voi vaikuttaa omalla tekemisellä. Myös kontaktiverkoston rakentaminen on samantyyppinen tehtävä molemmissa. Järjestöt ovat hyvin samantapaisia kuin asiantuntijaorganisatiot yleensäkin. Niissä pitää ottaa huomioon se, että asiantuntijat ovat erittäin tarkkoja omasta työstään ja ovat myös erittäin yksioikoisia päätöksenteossaan.

”Ethän sinä mene yrityksessäkään insinöörille sanomaan, että hän tekee työnsä väärin. Voit ehkä kysyä, voisiko asian tehdä toisella tavalla tai paremmin. Samalla tavalla järjestökentässä pitää hakea vaikuttamisen keinoja ja kanavia. Ei voi mennä sanomaan asiantuntijalle, että hän tekee työnsä päin hemmettiä. Molemmissa pitää olla hyvä valmius kuunnella toisenlaisia mielipiteitä.”

Järjestöissä edunvalvonta on päätehtävä, jota voi verrata yrityksen päätehtävään, jonka puolesta kaikki tekevät töitä.

”Kyllä edunvalvonnassakin on lähtökohtana se, että koko ympäröivä yhteiskunta voi hyvin. Molempien on huolehditava myös yhteiskuntavastuustaan, jonka vaikutukset näkyvät usein vasta pitkällä aikavälillä.”

Järjestöissä voivat demokraatisen päätöksenteon perinteet olla niin hallitsevia, että niissä mitkä tahansa toimenpiteet edellyttävät asioista keskustelemista ennen päätöksiä.

”Meillä on täällä ristiriita siinä, että samalla kun organisaatio olettaa vahvaa johtamista, on toisaalta aivan kohtuuttomia ja ylilyöviä demokratiavaatimuksia. Aivan kuin ihmiset käsittäisivät demokratian sellaisena, jossa jokaisen pitää saada osallistua jokaisen asian käsittelyyn.”

Seurausta tästä voi olla varsin hienohipiäinen organisaatio, ’neiti-organisaatio’, jossa vallitsee toisaalta suuri loukkaantumisherkkyys ja toisaalta vahva kunnioitus henkilöstön hyvinvointia kohtaan ja siksi suuri henkilöstön reaktioiden pelko.

Yksityinen: Mitä tekisin nyt toisin?

Jälkiviisautta johtamiseen

Entä jos voisit aloittaa johtajana kaiken uudelleen? Ja tietäisit sen, minkä tällä hetkellä tiedät?
32 kokenutta johtajaa kertovat kertovat muun  muassa siitä, mitä kuuluu tietää ja ymmärtää jo ennen vaativan uuden tehtävän vastaanottamista ja juuri aloittamisen jälkeen. He pohtivat, onko olemassa 100 päivän kuherruskuukautta ja mitä se käytännössä tarkoittaa.
Mitä tekisin nyt toisin -kirjan ovat koonneet ja kirjoittaneet Leila Kontkanen ja Matti Makkonen.

Suosittelemme

Uuden ajan ammattiliitto on jäsenen kumppani

Ammattiyhdistysliikettä on moitittu viime aikoina vanhanaikaiseksi, joustamattomaksi ja nykypäivän työelämää ymmärtämättömäksi. Ajoittain koko ay-liikkeen tarpeellisuus on asetettu kyseenalaiseksi. Yhteiskunta-alan korkeakoulutettujen kehittämisasiantuntija Aki Reinimäen mukaan… Lue lisää

Ota asiakkaan näkökulma sote-muutoksen keskiöön

Asiakkaat toivovat yhä enemmän sähköisiä sosiaali- ja terveyspalveluja. ICT-edellä meneminen on kuitenkin vaarallista, jos se tehdään vain nykyisiä palveluja sähköistämällä. Palvelun osuvuus oikeaan tarpeeseen… Lue lisää

”No, tämähän ei koske meitä” – vai koskeeko? Varo strategista sokaistumista!

Joskus mietin, mikä aiheuttaa organisaatioissa strategisen sokaistumisen muutokselta. Eräs suurimpia muutoksia on kohtaamassa yliopistoja. Tämän tulevaisuuskuvan kuultuaan eräs ylimmän johdon edustaja tokaisi: ’No, tämähän… Lue lisää