Ruotsalainen diskuteeraus osallistaa kaikki

Kun joutuu kohtaamaan suomalaisena johtajana ulkomaisten yritysten tavat toimia, ovat silmät kenties vieläkin ulkopuolisemmat ja siksi ainakin alkuun tarkemmat. Havainnot sekä hämmästyttävät että ihastuttavat. Suomessa keskustellaan usein erityisesti ruotsalaisten erilaisesta johtamiskulttuurista. Väitetään heidän diskuteeraavan asiat kuoliaaksi. Toisaalta monet ovat todenneet ruotsalaisten menestyneen suomalaisia paremmin monilla teollisuuden ja kaupan aloilla. Ruotsalaisten strategista ajattelua ja määrätietoisuutta ihaillaan, ja se kytketään usein juuri diskuteerauskulttuuriin. Useat näkevät diskuteerauksen olennaisena osana sitouttamisjärjestelmää. Kun otetaan huomioon se, kuinka tärkeänä suomalaisetkin johtajat pitävät sitä, että kommunikointi johdon ja väen välillä onnistuu, voisi luulla suomalaisten johtajien antavan arvoa nimenomaan ruotsalaistyyppiselle johtamiselle.

diskutera

”Kun on nähnyt pohjoismaisen fuusion kaikki vaiheet läheltä operatiivisessa mielessä, voisi näin jälkikäteen sanoa ruotsalaisille sen kunniaksi, että hyvällä ja hienovaraisella tavalla tulivat kumppaneiksi. Vaikka luvuista katsottuna heillä oli johtoasema, koska heillä oli suurempi osuus yhdistyneestä yrityksestä. Siinä näki ruotsalaisen, pitkän yrityskulttuurin ja eurooppalaisuuden vaikutuksen. He käyttäytyivät sivistyneesti. Ruotsalaisten piirteille kyllä naureskeltiin  Ja vieläkin naureskellaan yltiödemokraattisuus- ja diskuteerauskulttuurille ja ollaan varmoja, että ’management by perkele’ on parempi. Ruotsalaiset arvostavat kyllä suomalaista johtamistapaa, koska sillä on saavutettu hyviä tuloksia, mutta heidän elämäntavalleen ja tyylilleen se on kauhistus. He ovat vuosisatojen varrella tottuneet kulttuuriin, jossa keskustelut, taivuttelut ja päätöksentekoprosessi kestää pitkään. Sen vahva etu on, että kaikki menee sen mukaan loppuun saakka ja kaikki ovat sitoutuneita tehtyihin päätöksiin. Kyllähän se oli alussa tuskastuttavaa suomalaiselle mentaliteetille ja varsinkin kärsimättömälle miehelle niin kuin minä. Vahva kokouskulttuuri näyttää operatiivisesti hassulta, mutta perustuu kaikkien sitouttamiseen. Kun kaikki suunsoitto ja ruotsalaispilkka otetaan pois, olen vaikuttunut siitä, kuinka hyvin ruotsalaiset hoitavat bisnestä. Ja ovat noinkin loistavasti pärjänneet aika tavalla omin avuin – eivät ole euroa suostuneet ottamaan – ja ovat jatkuvasti hyvinvointi- ja bisnesvertailujen kärjessä vaikka heille on ennustettu tuhoa jo 1970-luvulta alkaen.”

Ruotsalaisessa toimintakulttuurissa puutteita ja kehittämiskohteita ei sanota ääneen. Sanonta ’kissa elää kiitoksella, koira päänsilityksellä’ on sisäistetty siellä niin vahvasti, että ongelmakohtien esiin nostaminen on heille sama kuin ’pystyyn haukkuminen’.

”Henkilö, joka ei heidän järjestelmässään yltänyt suorituspalkkioon, koki olevansa epäonnistunut, koska oletuksena oli, että kaikki saavat suorituspalkkion. Meillä Suomessa ajatellaan, että jos kehittämiskohteista ei puhuta ja niistä ei anneta palautetta, alaiset suunnistavat pimeässä. ”

Vaikka Pohjoismaat muodostavat kohtalaisen yhtenäisen maantieteellisen alueen, niiden välillä väitetään olevan merkittäviä toimintatapaeroja. Tanskalaiset koetaan usein suomalaisten tapaan ’straight-to-the-point’-ihmisiksi ja hyvin business- ja management-orientoituneiksi. Samoin norjalaiset koetaan reiluiksi kumppaneiksi, joiden kanssa on helppo tulla toimeen. Norjalaiset kertovat mielellään ruotsalaisista samoja kaskuja, joita Suomessakin kuulee.

Seuraava kertomus eräästä pohjoismaisten yritysten yhteisestä hankkeesta on kuitenkin totta: ”Esittelin erästä hyvin käyttökelpoista lisäystä yhteisiin palvelukuvauksiimme. Asia todettiin hyväksi ja hyväksyttiin kokouksessa nopeasti. Kokouksen päätteeksi ruotsalainen puheenjohtaja luetteli asioita, joiden käsittelyä jatkettaisiin seuraavasssa kokouksessa. Yllätyksekseni hän mainitsi myös mielestäni jo hyväksytyksi tulleen ehdotukseni. Hän perusteli, ettemme diskuteeranneet asiasta lainkaan. Tosiasia lienee ollut kuitenkin se, että ruotsalaiset halusivat vielä kokousten välissä varmistaa, ettei mikään kansallinen etu olisi vaarantunut suomalaisen ehdotuksen vuoksi. Kotiinpäin vetämisen he hoitivat todella tyylikkäästi.”

 

 

Yksityinen: Mitä tekisin nyt toisin?

Jälkiviisautta johtamiseen

Entä jos voisit aloittaa johtajana kaiken uudelleen? Ja tietäisit sen, minkä tällä hetkellä tiedät?
32 kokenutta johtajaa kertovat kertovat muun  muassa siitä, mitä kuuluu tietää ja ymmärtää jo ennen vaativan uuden tehtävän vastaanottamista ja juuri aloittamisen jälkeen. He pohtivat, onko olemassa 100 päivän kuherruskuukautta ja mitä se käytännössä tarkoittaa.
Mitä tekisin nyt toisin -kirjan ovat koonneet ja kirjoittaneet Leila Kontkanen ja Matti Makkonen.

Suosittelemme

Ammenna kansanperinteen voimaa johtamisessa

Suomessa on paljon sanontoja, joilla meitä opetetaan jo lapsesta lähtien suhtautumaan asioihin menneiden polvien hyväksi näkemällä tavalla. Vastaavanlaisia on kaikkialla, mutta kulttuurista toiseen siirryttäessä… Lue lisää

Henkilöstö ja kulttuuri ratkaisevat yritysoston onnistumisen

Yritysostot ovat helpompia toteuttaa kuin saada toimimaan. Yritysostoprosessin tekninen toteutus, kaupan kohteen tutkiminen arvonmäärityksineen ovat haastavia ja aikaa vieviä tehtäviä, jotka täyttävät johdon kalenterit… Lue lisää

Ilosanoma Suomen juhaneille – miksei Ruotsin göraneillekin

Ratkaisutoimisto Seedin tutkimuksen mukaan tyypillinen suomalainen toimitusjohtaja, Juhani 51 v., elää kuplassa. Lue lisää