Autuasta elämää dialogin voimin
Tulevaisuuden työelämässä organisaation sydän sykkii dialogille
Tilburgin yliopiston professori ja kirjailija Erik Vermeulen herätteli FIBS ry:n Future of Work -tilaisuudessa taannoin meitä kuulijoita siitä, kuinka visionääristen, kapinallisten ja jopa hullujen johtajien aika alkaa olla ohi. Valovoimaisten johtajien sijaan tulevaisuudessa on keskityttävä yhä enemmän henkilöstöön.
Liialliset prosessit ja hierarkiat joutavat romukoppaan – kommunikaation, dialogin ja yhteiskehittämisen avulla taklataan tulevaisuuden työn haasteita tehokkaasti. Vermeulenin mukaan yritysten elinajanodotetta voidaan kasvattaa huomattavasti, kun näihin asioihin jaksetaan panostaa.
Dialogin puute johtaa meidät harhaan
Aivomme rakastavat toimia autopilotilla. Tässä käytännön esimerkki siitä, mitä tapahtuu, jos dialogi on kadoksissa.
Jos arkista toimintaamme tarkastellaan organisaatiokäyttäytymisen oppien näkövinkkelistä, voidaan ajatella, että teemme havaintoja eräänlaisen kehämalliperiaatteen voimin. Aivan ensin havaitsemme ärsykkeitä, esimerkiksi kollegan puhetta tai toimintaa, joka herättää meissä jonkin tunnereaktion. Saatamme esimerkiksi huomata kollegan nappaavan viimeisen suklaakonvehdin kahvipöydästä, mikä voi herättää meissä ärsytyksen tunteita.
Tämä tunnereaktio värittää vahvasti sitä, mitä seuraavaksi tapahtuu. Tunnereaktion jälkeen siirrymme arvioimaan tilannetta, jonka jälkeen toimimme tavalla tai toisella, ja kehä lähtee kiertämään uudelleen. Ehkä siis arvioimme näreissämme, että herkkuja pitäisi aina tarjota ensin muille, olipa itsekästä, ja tepastelemme sokerivajeissamme kahviautomaatille.
Tämän kehämallin tapahtumat riippuvat huomattavasti siitä, millaiseen toimintaan olemme elämässämme oppineet, millaisia asioita olemme tottuneet havaitsemaan ja millaisin tuntein eri asioihin reagoimme. Jokainen havaitsee ja tulkitsee asioita yksilöllisesti, riippuen niin henkilökohtaisista kuin sosiaalisesti määrittyvistä ominaisuuksistamme.
Long story short, vääristyneet havainnot ja tunnereaktiot ovat organisaatioiden arkipäivää. Todellisuudessa kollega olikin innostunut närppimään viimeisiä suklaapaloja, koska on juuri ostanut tuliterän suklaarasian keittiöön odottamaan herkkusuita.
Mitä hyötyä dialogista oikeasti on
Saatamme siis olettaa työn arjen asioista aivan mitä sattuu, ellei meillä ole aikaa ja eväitä avoimelle dialogille. Dialogilla tarkoitetaan kykyä kuunnella ja ymmärtää keskustelukumppania ja hänen näkökantojaan, vaikkeivat ne täysin vastaisi omaa mielenmaisemaa. Dialogin kannalta äärimmäisen tärkeää on päästä tilaan, joka tukee keskinäistä kunnioitusta ja toisten arvostamista. Erinomaista olisi, jos tällaisia tiloja syntyisi niin avokonttoreissa, suljetuissa neuvotteluhuoneissa kuin toimiston käytävilläkin.
Potkua muutokseen pienin askelin
Mitä jos dialogi kuitenkin puuttuu? Mitä jos arvostava vuorovaikutus ei virtaakaan käytävillä loputtomasti tavoittaen jokaisen, jota asiat koskevat? Koska dialogisempaa kulttuuria on mahdotonta sanella ylhäältä alas, täytyy sen syntymiseen yrittää vaikuttaa muilla keinoilla.
Me ihmiset opimme uusia asioita toistojen kautta. Kun dialogia halutaan lisää, kannattaa edetä pienin askelin, esimerkiksi järjestämällä henkilöstölle mielekkäitä yhteiskehittämisen hetkiä aiempaa useammin. Toistojen avulla uudet toimintatavat vähitellen vakiintuvat ja tulevat osaksi arkea.
On tärkeää, että dialogissa mukana olevat kokevat olevansa osa prosessia tekijän, eikä käskytettävän roolissa. Jos organisaatiossa ollaan aikeissa päivittää esimerkiksi strategiaa, tavoitteita tai arvoja, on tärkeää ottaa henkilöstö mukaan prosessiin jo varhaisessa vaiheessa. Kun toiminnan perusteet on luotu yhdessä, on jokaisella selkeä käsitys siitä, mitä ne tarkoittavat kunkin omassa työssä. Parhaimmillaan dialogin ja yhteiskehittämisen avulla saadaan aikaan uusia mielekkäitä ratkaisuja ja parempaa sitoutumista. Samalla voidaan minimoida muutoksen sivuvaikutuksia ja estää turhia väärinkäsityksiä.
