Osaamisen strateginen johtaminen
Strateginen osaamisen johtaminen on tarkoituksellista johtamistyötä, jotta liiketoimintastrategian edellyttämä osaaminen saadaan hankittua, kehitettyä, yhdisteltyä, hyödynnettyä ja uudistettua organisaatiossa. Sen avulla varmistetaan, että osaaminen tuo kilpailukykyä nyt ja tulevaisuudessa. Näin määrittelee johtamisen professori Riitta Viitala. Hänen mukaansa se on yrityksille elämän ja kuoleman kysymys: “Jos et osaa uida, hukut.”
Osaamisen johtaminen muutoksessa
Keskeinen murros osaamisdiskurssissa tapahtui 1980-luvulla, kun yksilökeskeisestä osaamisen kehittämisestä siirryttiin strategisempaan ajatteluun. Nykyään osaamisen kehittäminen ymmärretään liikkeenjohdollisesta näkökulmasta.
“Teknologian kehityksen kiihtyminen johti siihen, että menestyäkseen yritysten oli pakko uudistaa myös käsityksiään osaamisesta ja sen hallinnasta. Oppimisen ketteryydestä tuli ratkaisevaa. Tämä nähtiin esimerkiksi japanilaisyrityksissä, jotka pärjäsivät, koska ne olivat virittäneet organisaatioidensa oppimiskyvyn huippuunsa.”, johtamisen professori Riitta Viitala kuvaa.
Yhteiskunnat, markkinat ja toimialat ovat jatkuvassa muutoksessa, ja nämä muutokset heijastuvat myös yritysten toimintaan. Osaamisen on kehityttävä samaan tahtiin.
“Yksilötasolla muutokset tarkoittavat oppimista johonkin tai jostain pois. Organisaatiotasolla muutoksessa mukana pysyminen voi tarkoittaa organisaatiomallin, rakenteiden, toimintamallien ja jopa koko yrityskulttuurin kehitystä.”, Viitala kertoo.
Muutostarpeiden taustalla ovat suuressa mittakaavassa teknologian kehitys, etenkin digitalisaatio, ja väestökehitys, joka tulee enenevässä määrin näkymään työntekijäpulana. Vääjäämättömien muutosten ohella erilaiset kriisit aiheuttavat voimakkaita siirtoja niin yksilötasolla kuin yrityksissä. Viitalan mukaan menestyksen avaimet löytyvät uudistumiskykystä:
“On tiettyjä ajureita, jotka pakottavat muutokseen. Lisäksi on yllättäviä muutoksia, joilla punnitaan yritysten kyky sopeutua. Mitä tehokkaammaksi yksilö ja yritys oppimisessaan tulee, sitä sopeutuvampi se on myös erilaisissa kriisitilanteissa.”
Strateginen osaamisen johtaminen ei ole vain reaktiivista toimintaa. Strategisen ajattelun täytyy lähteä pidemmältä: Jos ydinkyvykkyydet on oikein valittu, ollaan resilienttejä myös kriisitilanteessa.
Henkilöstön osallistaminen osana strategista johtamista
Stockmann Oy:n toimitusjohtaja Jari Latvanen ymmärtää, että johtamisen on sopeuduttava rakenneuudistusten ja strategisten muutosten muokkaamaan toimintaympäristöön:
“Yrityksen strategisessa johtamisessa pitää varautua ja sopeutua ympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Kriisitilanteissa tärkeintä on ketteryys päätöksenteossa, työkalujen ja viestintäkanavien valinta sekä kaikkien osallistaminen ja sitouttaminen.”
Onnistumisen avaimet ovat Latvasen mukaan kuitenkin pidemmän ajan kehitystyössä, johon Stockmannilla on otettu mukaan koko henkilöstö:
“Kun tulin taloon, lähdimme yhdessä koko henkilöstön kanssa määrittelemään organisaation arvoja ja täsmentämään, miksi olemme olemassa. Asiakastarpeiden, tuotteiden ja palvelun määrittämisen jälkeen pohdimme, millaista kyvykkyyttä ja osaamista näiden tavoitteiden saavuttaminen vaatii.”
“Emmekä pysähtyneet pelkästään henkilöstön osaamiseen, vaan määrittelimme ja mittaroimme myös uudestaan sen, miten lähestymme asiakkaitamme!”
Johtamisen professorin Riitta Viitalan mukaan yrityksen kyvykkyys näkyy menestyksenä markkinoilla. Hän pitää Stockmannin uudistamiseen tähtääviä toimenpiteitä erinomaisena esimerkkinä strategisesta johtamisesta:
“Strategian uudistamisessa ja resursoinnissa kivuliain organisaatio-oppimisen vaihe on totunnaisten toimintamallien kyseenalaistaminen, esimerkiksi se miten lähestytään asiakasta. Silloin kun ei tyydytä vain hiomaan olemassa olevia toimintamalleja, saadaan suurimmalla todennäköisyydellä aikaan onnistumisia.”
“Tärkeää on myös muistaa, kuten Stockmannilla, että kyseessä ei ole ylimmän johdon juttu, vaan koko henkilöstön ja lähiesihenkilöiden. Tämä tuottaa pitkässä juoksussa paremmat tulokset.”
Tulevaisuuden osaamisen määrittely
Yksilöt haluavat kehittyä, minkä vuoksi yrityksissä kannattaa mahdollistaa oppiminen ja kehittyminen sekä kysyä heidän toiveitaan oman kehittymisensä suhteen. Parhaimmillaan osaamisen johtaminen näkyy työnimua lisäävänä tekijänä. Osaamisen vahvuuksien ja kehittämistarpeiden tunnistaminen on tärkeää paitsi yksilö-, myös yritystasolla. Kaikille yrityksille omien ydinkyvykkyyksien tunnistaminen on tärkeä osa osaamisen strategista johtamista.
Tulevaisuuden osaamisen määrittely ei synny ilman ydinkyvykkyyksien sanoittamista.
“Yrityksissä kannattaa nimetä henkilöstön kanssa laajasti valmiudet, joita työtehtävässä tarvitaan – oli kyse sitten substanssiosaamisesta tai inhimillisistä taidoista, kuten paineensietokyky tai positiivisuus. Näin ihminen voi itse peilata kyvykkyyksiään, ja samalla hänen työssäonnistumistaan voidaan määritellä niiden kyvykkyyksien perusteella.”, Viitala ehdottaa.
Latvanen kertoo, että Stockmannilla toimittiin juuri näin – jokaisen oli pohdittava itse, mitä eri työtehtävät vaativat onnistuakseen:
“Työyhteisössä jokaisen on otettava vastuu omasta oppimisestaan. Me yrityksenä annamme siihen välineitä. On eri asia pohtia, mitä minä osaan kuin sitä, mitä tehtävän onnistunut suorittaminen vaatii. Sitouttamisen kannalta on ensisijaista, että työntekijä ymmärtää, miksi tehtävä on olemassa.”
Jatkuva dialogi on kehittämisen ydin
Fountain Park Oy lähestyy osaamisen kartoittamista ja tilannekuvan luomista dialogin keinoin. Fountain Park on kehittänyt menetelmän verkkopohjaiseen ajasta ja paikasta riippumattomaan yrityksen yhteiseen vuoropuheluun, jolla voidaan luodata ajatuksia tulevaisuuden tavoitteista, haasteista ja mahdollisuuksista.
“Nykytarjoamalla ei pystytä vastaamaan osaamisten määrittelyn ongelmaan. Siksi kehitämme jatkuvasti asiakkaidemme kanssa palvelua, joka syventyy keskustelun kautta vastausten löytämiseen.”, Fountain Parkin toimitusjohtaja Janne Jauhiainen kommentoi.
Vuoropuhelun tavoitteena on rakentaa yhteistä näkemystä siitä, millaisia tulevaisuuden osaamisia tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Jauhiainen pitää myös johtamisen kannalta tärkeänä, että eri rooleissa oleva henkilöstö sitoutetaan prosessiin mukaan:
“Ihmiset näkevät, kokevat ja sanoittavat asioita eri tavalla, joten yhteisen ymmärryksen rakentaminen on välttämätöntä – etenkin kun puhutaan tulevaisuudessa olevista, epävarmoista asioista. Havaintojen yhdistäminen ja vertailu sekä yhteisen tilanne- ja tavoitekuvan luominen vaativat vuoropuhelua, jotta isoja kokonaisuuksia voidaan palastella käytännössä johdettaviksi osiksi.”
Tulevaisuuden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää osaamistarpeiden ennakointia ja toiminnan kehittämistä jatkuvana prosessina. Tämä tunnistetaan laajasti niin liiketoiminnallisista kuin työhyvinvoinnin näkökulmista.
“En usko, että mikään voi olla koskaan täysin valmista. Silloinhan kehittäminen loppuisi! Edistämme oppimista ja kehittymistä siten, että pääsemme liiketoiminnallisiin tavoitteisiimme. Se koskee kaikkia ja sitä pitää jatkuvasti seurata.“, Latvanen arvioi.
“Yrityksille ajassa mukana pysyminen on niiden elinehto. Jos osaaminen pettää yritystasolla, ei pysty enää pärjäämään. Yksilötasolla osaamattomuus voi johtaa huonoon työsuoritukseen ja nakertaa itsetuntoa, mikä voi lopulta heijastua koko työyhteisöön.”, Viitala tiivistää.
—
Järjestimme 2.3.2022 webinaarin aiheesta. Pääset katsomaan tallenteen Youtube-kanavaltamme.
