Dialogisesta strategiatyöstä johtamisen uusi normaali

Fountain Park ja Aalto EE järjestivät yritysjohdolle keskustelutilaisuuden strategiatyön ajankohtaisista haasteista. Muutosvauhti on kaikilla valtava, oli kysymyksessä sitten startupista miljoonabisnekseksi kasvanut tai vähän perinteisempikin yritys. Yhteistä näille kaikille tuntui olevan tasapainottelu eri voimakenttien välissä – miten osallistaa oikeat henkilöt oikeaan aikaan strategiatyöhön, mikä on riittävä one company -konsepti sallien maa- ja paikkakuntakohtaisen monimuotoisuuden, skannatako suuntaa jatkuvasti vai vain kolmivuosikausin. Yhtä vastausta ei ole, tärkeää on kuitenkin välittää koko organisaatiolle riittävän yksinkertainen kuva mihin ollaan menossa ja samalla aidosti kuulla, mitä näkemyksiä henkilöstöllä ja asiakkailla on suunnasta sekä siitä, miten tavoitteisiin on mahdollista päästä.

Ulos kulmahuoneesta – henkilöstö ja asiakkaat strategiatyöhön

Kenelläkään yksittäisellä henkilöllä eikä ryhmällä ole välttämättä tietoa siitä, mitä valintoja yrityksen tulisi tehdä pärjätäkseen jatkuvasti kiristyvillä markkinoilla. Johtoryhmien etäisyys asiakkaista, ja joskus jopa omasta henkilöstöstä, vaarantaa päätöksenteon, kun ymmärrys todellisuudesta puuttuu. Oletko samaa mieltä Aalto yliopiston Kauppakorkeakoulun tutkijatohtori Hertta Vuorenmaa?

Kyllä, ehdottomasti. Parhaat strategiset ratkaisut ja päätökset perustuvat mahdollisimman laajapohjaiselle näkemykselle ja sitä ei kulmahuoneessa yksin istumalla muodosteta.

Puhuit tilaisuudessamme työntekijäkokemuksesta. Mitä se tarkoittaa ja merkitsee, kun mietit yrityksen onnistumista strategiatyössään?

Muuttuvan työelämän asettamia vaatimuksia ei enää ratkaista vanhoilla tempuilla, työelämä muuttuu nopeammin kuin kukaan meistä edes käsittää ja uudet sukupolvet odottavat aivan toisenlaista lähestymistä työnantajiltaan. Riippumatta toimialasta ja niihin liittyvistä erityisistä haasteista aivan kaikki yritykset ovat tämän uuden tilanteen edessä. Vanhat tavat toimia eivät näiden muuttuvien rakenteiden maailmassa toimi ja sama koskee luonnollisesti strategiaa. Täytyy miettiä miten sitouttaa työntekijät, kun heillä ei oikeastaan juurikaan ole syitä sitoutua, miten motivoida, miten palkita, miten muodostaa mahdollisimman kokonaisvaltainen käsitys siitä mikä työntekijäkokemus teidän firmassanne on, jotta sen osaisi sitten myydä rekrytointitilanteessa? Hyvä strategia on toki myös kokonaisvaltainen strategia, siihen kuuluvat keskeisinä elementteinä kyseisen yrityksen henkilöstön kyvykkyydet, kuten myös käsitys siitä mitä kyvykkyyksiä tarvitaan jatkossa kilpailukyvyn ylläpitämiseksi ja markkinan voittamiseksi. Seuraava askel tämän tunnistamisesta onkin sitten miettiä, miten nuo tarvittavat kyvykkyydet saadaan houkuteltua juuri teille töihin. Mikä teidän tarjoamassanne työntekijäkokemuksessa on niin erityistä että se houkuttaisi?

Jatkuvasti pulssilla

Keskustelutilaisuudessamme pohdittiin miten usein strategian toteutumista tulisi seurata. Siihen ei ole tietenkään yhtä vastausta. On tärkeää, että kokonaiskuva on yksinkertainen ja se on kaikkien tiedossa, mutta sen alapuolella on valtava määrä tavoitteiden asettamista, tekemistä ja päätöksentekoa, joiden onnistumiseksi on kerättävä näkemyksiä omalta väeltä ja asiakkailta. Toimialakohtaisia eroja on, mutta strategia tulisi palastella sekä tekemisen että aikaikkunoiden suhteen niin, että osatavoitteiden toteutumista voidaan seurata jatkuvasti.

Miten sinä Hertta näet – mitä on tapahtunut sen jälkeen, kun vesiputousmalli oli strategiatyön ainoa normaali?

En ole varma onko se koskaan ollut ainoa normaali, aina löytynee poikkeus joka vahvistaa säännön. Lisäksi suhtaudun varauksella kaikenlaiseen one size fits all- puheeseen, olipa kyse sitten johtamisesta tai strategiatyöstä. Mikään malli ei sovi kaikille, viisautta on tuntea omat kyvykkyytensä, resurssinsa, kulttuurinsa ja toimintakontekstinsa niin hyvin, että pystyy arvioimaan mikä on paras tapa meille työstää juuri meille sopivaa strategiaa. Saman kaavan toistaminen ei myöskään koskaan tuo uutta ja kiinnostavaa tulosta. Asiakaslähtöisempi ajattelu on ollut trendikästä nyt jo tovin ja vaikuttanut myös strategiatyöhön.

Digitaalisuus avaa huikeita mahdollisuuksia – myös strategiatyöhön

Verkkopohjaisten ratkaisujen yleistyminen on tuonut strategiatyöhön valtavasti uusia mahdollisuuksia, mutta myös paljon haasteita. Kyselyjen toteuttaminen on joissakin organisaatioissa saavuttanut saturaatiopisteen, vastaajien määrät ovat pudonneet. Päätöksenteossa isoista massoista saavat numeeriset 3,6-keskiarvot eivät anna johdolle eikä esimiestyölle riittävästi eväitä päätöksentekoon. Strategiatyö kaipaakin rakentavia yhteiskehittämisratkaisuja, joiden ytimessä on aito osallisuus ja dialogisuus. Dialogisuus henkilöstön ja johdon kesken, mutta myös henkilöstössä ja johdossa sisäisesti. Siitä meillä on yhdessä Aalto EE:n kanssa erinomaiset näytöt.

Mitä etuja ja mahdollisuuksia Hertta sinä näet yhteistyömme pohjalta verkkopohjaisissa yhteiskehittämisratkaisuissa?

Näkisin, että näissä tarjoamissanne ratkaisuissa todella piilee mahdollisuus aikaisempaa perinpohjaisempaan ja osallistavampaan dialogiseen työskentelyyn. Nämä ratkaisut eivät ainoastaan tarjoa strategiantyön kannalta keskeistä tietoa mutta toimivat samalla myös tärkeinä kulttuurinrakentajina ja vahvana viestinä työntekijöille (olettaen että osallistaminen on mietitty huolellisesti, kuten esimerkiksi edellisessä yhteistyöhankkeessamme) paikallisista hierarkioista riippumatta. Heidän mielipiteensä ja näkemyksensä saavat uudenlaisen, entistä näkyvämmän ja keskeisemmän roolin yrityksen kehittämistyössä. Kuten tavallista tämä luonnollisesti vain olettaen, että kyseinen prosessi hoidetaan kokonaisvaltaisesti, huolellisesti ja hyvin myös dialogin päätyttyä.


Aalto EE kehittämisratkaisuja yrityksille ja tulevaisuuden johtajille
Tarjoamme liikkeenjohdon kehittämispalveluja, jotka luovat voittajaorganisaatioita. Ohjelmamme mahdollistavat merkityksellisen oppimispolun ja urakehityksen yksilöille. Korkeasta laadusta kertoo menestys kansainvälisissä koulutusvertailuissa – olemme globaalisti maailman 50 parhaan johdon kouluttajan joukossa.

Fountain Park on osallistavan johtajan yhteistyökumppani, joka edistää yritysten ja julkisen sektorin uudistumista, kasvua ja kehittymistä Strategiadialogi -palvelullaan.

Hertta Vuorenmaa

HRM in public and private organizations, digitalization and changing nature of work, gender, and qualitative research methods including ethnography.

Dr Vuorenmaa works as a  post-doctoral researcher at the Department of Management at Aalto Biz. Extensive academic work experience working with public and private organisations, has also worked as a Senior Consultant at Gemic OY, Helsinki.

Some selected teaching: Introduction to HR skills and expertise, Culture in organizations (Aalto EE), Organisational bullying & harassment, Gender and management (University of Helsinki), Business strategy, Leadership, Management, Gender management and organisations, International Business (Hanken School of economics), Strategic HRM, Essentials of management and IB (Aalto Biz)

PhD Hanken School of Economics, MA University of Glasgow, MSc University of Edinburgh

 

 

PhD (Philosophy), MA Joint Honours Sociology and Politics, MSc International and EU Politics Post-doctoral Academy researcher, Department of Management at Aalto Biz

 

Tuomo Lähdeniemi

Tuomo toimii Fountain Parkissa varatoimitusjohtajana ja on perustajaosakas. Hän vastaa Fountain Parkin johtoryhmässä myynnistä ja markkinoinnista. Hänen erikoistumisaluettaan on opetustoimen strateginen kehittäminen.

Suosittelemme

Dialoginen strategiatyö on fiksu valinta

Strategiatyö on jatkuvaa navigointia muuttuvissa olosuhteissa. Perusolettamuksia on testattava ja uusia uhkia ja mahdollisuuksia tutkailtava jatkuvasti. Dialogisessa strategiatyössä johto ei pelkästään valuta strategista viisauttaan… Lue lisää

Mitä menestyvä toimitusjohtaja tekee toisin?

Menestyvä toimitusjohtaja saa muut ihmiset innostumaan ja pelaamaan yhdessä kohti yhteistä tavoitetta, mutta ensin pitää selvittää missä mennään. Fiksuinta on selvittää heti itselleen yrityksen… Lue lisää

”No, tämähän ei koske meitä” – vai koskeeko? Varo strategista sokaistumista!

Joskus mietin, mikä aiheuttaa organisaatioissa strategisen sokaistumisen muutokselta. Eräs suurimpia muutoksia on kohtaamassa yliopistoja. Tämän tulevaisuuskuvan kuultuaan eräs ylimmän johdon edustaja tokaisi: ’No, tämähän… Lue lisää