Uusi johtaja, hyödynnä dialogi ja saa paras mahdollinen tilannekuva!
Jo muutaman vuosikymmenen ajan dialogi-sanaa on käytetty laajasti hyvää johtamista koskevissa pohdinnoissa. Uudelle johtajalle monikanavaisen dialogin vahvistaminen ja hyödyntäminen on ensiarvoisen tärkeää. Rohkeat avaukset kertovat rohkeasta johtajasta, lisäävät luottamusta ja saavat ihmiset antamaan tietonsa uuden johtajan käyttöön. Nämä viisi perusperiaatetta ohjaavat tavoitteellista dialogia.
Kädet täynnä työtä ja kalenteri pursuaa tapaamisia eri kanavissa. Uusien ihmisten ja asioiden omaksunta inspiroi ja uuvuttaa. Aidot kohtaamiset ja vuorovaikutus tarjoavat tietoa organisaatiosta, mutta aika on rajallinen. Onko Teams-keskustelu kanava, jossa ihmiset kertovat mitä oikeasti ajattelevat asioista? Miten kuulla mahdollisimman laajasti monipuolisia näkemyksiä? Miten lisätä entisestään dialogia organisaatiossa? Miten erottautua edukseen?
Uuden toimitusjohtajan kannattaa ottaa käyttöön erilaisia ja innovatiivisia tapoja dialogisuuden lisäämiseksi. On myös ymmärrettävä, miten dialogissa syntyneet ideat siirretään kokeilujen avulla käytännön toimintaan. Pelkkä dialogi ilman tekoja ei vielä palvele ketään. Alun innostuksen lisäksi dialogin lisääminen vaatii myös pitkäjänteisyyttä.
Dialogin lisääminen oli meidän, asiakkaidemme ja Suomen tavoitteena jo vuonna 2011. Tartuimme tuolloin maabrändityöryhmän antamaan tehtävään ja mallinsimme kumppanuuteen ja dialogisuuteen perustuvan johtamisen periaatteet.
Selvitykseemme osallistui noin 1 000 johtajaa ja muuta asiantuntijaa. Keräsimme tuolloin 1 200 yksittäistä ideaa, miten dialoginen johtaminen voisi toteutua tai toteutuu suomalaisissa organisaatioissa.
Haluan jakaa nämä viisi peruspilaria teidän kanssanne, sillä tulokset ovat edelleen ajankohtaisia.
1. Tavoitteellisuus – dialogi kirkastaa päämäärät ja arvot
Luo dialogia tukeva kulttuuri, rakenteet ja toimintamallit. Kun päivität yrityksen strategiaa, tavoitteita tai arvoja, ota henkilöstö mukaan prosessiin jo varhaisessa vaiheessa. Kun toiminnan perusteet on luotu yhdessä niin jokaisella on selkeä käsitys siitä mitä ne tarkoittavat kunkin omassa työssä. Osallista myös toimeenpanovaiheessa. Omakohtainen pohdinta lisää sitoutumista tavoitteisiin ja luo merkityksellisyyttä työhön.
”Yhteisesti hyväksyttävät arvot ja päämäärät selkeiksi. Henkilö voi sitoutua työhönsä vain, jos hän kokee päämäärän ja sen saavuttamiseksi asetetut tavoitteet vaivan arvoisiksi. Arvot on punnittava yhdessä koko henkilöstön kanssa. Käskyttäminen soveltuu kriisitilanteisiin, mutta toiminnan kehittäminen yhteisen päämäärän suuntaan edellyttää jokaiselta itsenäistä toimintaa, selviä pelisääntöjä ja mahdollisimman vähän itse toiminnan valvontaa. Sen sijaan tulokset ovat tärkeitä ja jokaisen on saatava tuntea, miten hän on työssään onnistunut.”
2. Vastuunkanto – hyvä johtaminen on vastuun jakamista
Yksi dialogisen johtamistavan perusajatuksista on luoda keskinäistä ymmärrystä, kannustaa ketteriin kokeiluihin ja itsenäiseen työskentelyotteeseen. Johtajan rooli ei ole tukahduttaa muiden ideointia ja kehitystä, vaan päinvastoin, luoda sille järkevät rakenteet ja kanavat.
”Sisäinen yrittäjyys ja palkitsemisjärjestelmä. Sisäisille toimintayksiköille luodaan uudenlaiset johtamispuitteet kuten ulkoistetuille toimielimille. Otetaan käyttöön laajemmin tavoite- ja tulosjohtamisen periaatteet mahdollisimman alas saakka organisaatioissa. Mukana verrokkien käyttöä muista organisaatioista.”
3. Osallistuminen – aito dialogi vie yhteiskehittämistä eteenpäin
Ihmisten välinen dialogi on maailman arvokkain voimavara, jota hienoinkaan tekoäly ei korvaa. Oleellista on pysyä kartalla siitä, miten organisaatio sekä sidosryhmien tarpeet muuttuvat ja mitä muutos tarkoittaa juuri meille. Toimintaympäristön muutoksista ja pinnan alla kuplivista mahdollisuuksista on syytä pysyä kartalla. Tämä onnistuu vain vuorovaikutteisen dialogin avulla. Vaikka organisaatiossa ei vielä olisi avoimen keskustelun kulttuuria, on hyvä muistaa, että tekemällä oppii.
”Esimiehiä on koulutettava työskentelemään konkreettisesti yhdessä alaistensa kanssa eikä vain ns. johtamaan. On organisaation henkilöstövoimavarojen tuhlausta, jos monta tasoa esimiehiä vain ”johtaa” tutkimalla raportteja ja raportoimalla esimiesketjua pitkin ylöspäin toinen toisilleen. Esimiesten olisi välttämätöntä uskaltautua jatkuvaan keskusteluun alaistensa kanssa, ja myös ohi hierarkian. Esimiehet eivät voi olla substanssiasiantuntijoita kovinkaan monessa asiassa. Dialogi asiantuntijoiden kanssa olisi elintärkeää, jotta yhteinen ymmärrys substanssiasioista syntyisi, ja esimiehet voisivat tukea asiantuntijoita heidän työssään.”
4. Monimuotoisuus – haasteena yksilöllinen johtaminen
Johtajalta ja johtamiselta odotetaan yhä enemmän vuorovaikutus- ja tunnetaitoja, sekä ihmisten kohtaamista yksilöinä. Kiireen keskellä on joskus vaikeaa muistaa olla aidosti läsnä ja antautua aitoon vuorovaikutukseen.
Jos johtaja on valmis kuuntelemaan organisaation ajatuksia työstä ja kokemuksia johtamisesta, hän saa tietää, mitä pitää muuttaa. Kokevatko työntekijät johtamisen rasitteena vai tukena? Millaista johtamista eri tiimit ja sen jäsenet vaativat? Käsi sydämellä, tiedätkö sinä vastauksen näihin kysymyksiin?
”Yhdessä tekemisestä saa enemmän irti, kun on yhteisen kielen lisäksi riittävästi soveltuvaa erilaisuutta. Se voi syntyä sattumalta, mutta johtamisen keskeisiä tehtäviä on tietoisesti edistää erityisosaamista organisaation sisällä ja kumppanuuksia organisaatiosta ulos. Ja varsinainen juju on saada aikaan erityisosaamisen kasaumia, jotka edesauttavat todellisten ongelmien, tehtävien jne. ratkaisua. ”
5. Läpinäkyvyys – esteetön tiedonkulku ja selkeät käytännöt vievät kohti tavoitteita
Luo dialogia tukeva kulttuuri, rakenteet ja toimintamallit. Kun päivität yrityksen strategiaa, tavoitteita tai arvoja, ota henkilöstö mukaan prosessiin jo varhaisessa vaiheessa. Kun toiminnan perusteet on luotu yhdessä niin jokaisella on selkeä käsitys siitä mitä ne tarkoittavat kunkin omassa työssä. Osallista myös toimeenpanovaiheessa. Omakohtainen pohdinta lisää sitoutumista tavoitteisiin ja luo merkityksellisyyttä työhön.
”Yhteisesti hyväksyttävät arvot ja päämäärät selkeiksi. Henkilö voi sitoutua työhönsä vain, jos hän kokee päämäärän ja sen saavuttamiseksi asetetut tavoitteet vaivan arvoisiksi. Arvot on punnittava yhdessä koko henkilöstön kanssa. Käskyttäminen soveltuu kriisitilanteisiin, mutta toiminnan kehittäminen yhteisen päämäärän suuntaan edellyttää jokaiselta itsenäistä toimintaa, selviä pelisääntöjä ja mahdollisimman vähän itse toiminnan valvontaa. Sen sijaan tulokset ovat tärkeitä ja jokaisen on saatava tuntea, miten hän on työssään onnistunut.”
Kaikki kommentit ovat suoria lainauksia johtajilta, jotka osallistuivat selvitykseen. Autamme uusia johtajia saamaan nopeasti kokonaiskuvan, käymään dialogia verkon välityksellä ja hyödyntämään parhaalla tavalla ensimmäiset 100 päivää. Tutustu toteutuksiimme täältä.
